Una sala llena, participantes satisfechos y evaluaciones positivas pueden describir una buena experiencia. No demuestran, por sí solos, que haya ocurrido una mejora en el trabajo. La pregunta decisiva comienza después: ¿qué hacen ahora las personas de manera diferente?
Confundir actividad con impacto
Muchas organizaciones evalúan la formación con indicadores de ejecución: número de participantes, horas impartidas, cumplimiento del programa y satisfacción al cierre. Son datos útiles para administrar la actividad, pero insuficientes para valorar su efecto. Una persona puede disfrutar un taller, comprender sus conceptos e incluso recordarlos semanas después, sin incorporarlos a sus decisiones o conductas.
La evidencia confirma esta brecha. El CIPD señala que solo una minoría de los equipos de aprendizaje y desarrollo prioriza la transferencia al puesto y que muchas organizaciones no cuentan con procesos para evaluar el impacto. Al mismo tiempo, el Foro Económico Mundial reporta que el 63 % de los empleadores identifica las brechas de habilidades como una barrera importante para la transformación y que el 85 % planea priorizar el desarrollo de capacidades. La inversión crece; la pregunta pendiente es cuánto de ella se convierte en desempeño.
El problema puede no ser de conocimiento
Antes de diseñar una capacitación conviene determinar qué problema se intenta resolver. Un resultado deficiente puede deberse a falta de conocimiento, pero también a prioridades contradictorias, procesos mal diseñados, indicadores incompatibles, ausencia de retroalimentación o decisiones que penalizan la conducta que se pretende promover. Si el sistema no permite aplicar lo aprendido, agregar contenidos no resolverá el problema.
La respuesta obliga a traducir objetivos abstractos —fortalecer el liderazgo, mejorar la comunicación o desarrollar pensamiento estratégico— en comportamientos observables. Por ejemplo: realizar conversaciones de seguimiento con mayor frecuencia, involucrar a otras áreas antes de decidir, utilizar datos para establecer prioridades o intervenir oportunamente ante un incumplimiento.
Cinco movimientos para producir transferencia
- Aprender. La experiencia debe conectar el contenido con desafíos reales. Comprender un concepto es más probable cuando la persona puede reconocerlo en una situación que vive.
- Aplicar. Todo proceso debería definir una práctica concreta que pueda intentarse en el puesto durante los días siguientes. Sin un primer intento, el aprendizaje permanece como intención.
- Observar. El participante y su jefe necesitan identificar qué ocurrió al aplicar la nueva práctica: qué funcionó, qué generó resistencia y qué condiciones interfirieron.
- Retroalimentar. La conversación posterior permite ajustar el siguiente intento. La retroalimentación no es un evento de evaluación; es información para mejorar la ejecución.
- Consolidar. Una conducta se vuelve parte de la forma de trabajar cuando se practica, se reconoce y encuentra coherencia en los procesos, indicadores y decisiones de la organización.
La responsabilidad no es únicamente del participante
Con frecuencia se atribuye la falta de aplicación a la actitud de quien recibió la formación. Sin embargo, la transferencia es una responsabilidad compartida. El participante debe experimentar; el jefe inmediato debe dar seguimiento, permitir la práctica y ofrecer retroalimentación; y la organización debe eliminar obstáculos y alinear sus sistemas. Pedir colaboración mientras se premian exclusivamente los resultados individuales, por ejemplo, envía una señal más poderosa que cualquier taller de trabajo en equipo.
Medir a los 30, 60 y 90 días
Una evaluación útil puede ser sencilla. A los 30 días interesa saber si hubo un primer intento; a los 60, qué ajustes se hicieron y qué obstáculos aparecieron; a los 90, si la práctica se sostiene y qué resultado comienza a influir. No todo cambio puede atribuirse directamente a una formación, pero sí es posible construir una cadena razonable entre aprendizaje, conducta y resultado.
Tres preguntas para la organización
- ¿Qué conducta observable esperamos que cambie después de la formación?
- ¿Qué hará el jefe inmediato para facilitar y observar su aplicación?
- ¿Qué proceso, incentivo o hábito organizacional podría impedir que el aprendizaje se transfiera?
Fuentes consultadas
- CIPD (2024). How L&D can create value: focusing on social and collaborative learning.
- CIPD (2025). Learning evaluation, impact and transfer.
- World Economic Forum (2025). Future of Jobs Report 2025 — Digest.
Sobre Synapsis
Acompañamos a organizaciones y equipos a comprender el problema que necesitan resolver y a diseñar intervenciones conectadas con su realidad, su estrategia y las conductas que desean transformar.