Cuando un cambio pierde velocidad, una explicación aparece con facilidad: “las personas se resisten”. La frase parece describir el problema, pero en realidad reúne respuestas muy distintas. Detrás de la resistencia puede haber falta de sentido, una pérdida legítima, desconfianza, saturación, poca capacidad o una advertencia que el proyecto todavía no ha escuchado.
La resistencia también contiene información
No toda oposición tiene razón, pero toda reacción merece ser comprendida. Una persona puede apoyar el propósito y cuestionar la implementación. Puede entender la necesidad y temer no dominar las nuevas capacidades. Puede haber vivido cambios anteriores que comenzaron con entusiasmo y terminaron sin apoyo. También puede identificar efectos operativos que quienes diseñaron la iniciativa no alcanzan a ver.
Tratar todas estas respuestas como falta de actitud simplifica la gestión, pero debilita el cambio. El liderazgo deja de investigar y comienza a convencer. La comunicación se intensifica, aunque la causa del problema quizá no sea informativa.
Informar no es involucrar
La comunicación ayuda a reducir incertidumbre: explica razones, dirección, etapas e implicaciones. Sin embargo, recibir información no equivale a participar. La apropiación aparece cuando las personas pueden influir en algo relevante, traducir el cambio a su realidad y asumir responsabilidad por una parte de su ejecución.
Investigaciones de McKinsey muestran una relación importante entre participación y resultados. Cuando el personal de primera línea siente apropiación, las transformaciones reportan mejores probabilidades de éxito. Otro análisis encontró que involucrar al menos al 7 % de los colaboradores como responsables de iniciativas o hitos se asociaba con una probabilidad dos veces mayor de superar el rendimiento comparativo del sector; el promedio observado era apenas del 2 %. No se trata de consultar a todos sobre todo, sino de distribuir responsabilidad real.
Seis preguntas antes de hablar de resistencia
- Sentido: ¿comprenden por qué es necesario cambiar y qué problema se intenta resolver?
- Claridad: ¿saben qué cambiará —y qué no— en su trabajo, sus prioridades y sus relaciones?
- Confianza: ¿pueden expresar dudas, pérdidas y desacuerdos sin ser etiquetados?
- Capacidad: ¿cuentan con conocimiento, práctica, tiempo y apoyo para actuar de una manera diferente?
- Apropiación: ¿tienen alguna decisión, iniciativa o resultado del cual sean responsables?
- Coherencia: ¿los sistemas, jefes e indicadores sostienen el cambio o continúan reforzando la forma anterior?
El papel decisivo de los mandos medios
Los mandos medios suelen recibir una doble exigencia: mantener los resultados actuales y movilizar una forma nueva de trabajar. Si participan tarde, reciben mensajes incompletos o no pueden resolver dudas, se convierten involuntariamente en un cuello de botella. Su tarea no es repetir una presentación; es traducir el cambio, escuchar su efecto y ayudar a convertirlo en decisiones cotidianas.
Esto exige prepararlos antes de la comunicación masiva, ofrecer espacios para procesar sus propias inquietudes y definir qué conversaciones deberán conducir. Un líder que no ha construido sentido difícilmente podrá generarlo en otros.
El cambio como aprendizaje organizacional
Gestionar el cambio no significa ejecutar un plan sin desviaciones. Significa avanzar con dirección y aprender de la respuesta del sistema. Las reacciones revelan dónde falta claridad, qué capacidad no se desarrolló, qué proceso contradice la iniciativa y qué pérdida necesita ser reconocida. Escuchar no implica renunciar a decidir; permite decidir con mayor información.
Tres preguntas para la organización
- ¿Qué parte del cambio pueden influir y conducir quienes deberán hacerlo realidad?
- ¿Qué pérdida o preocupación legítima no ha sido reconocida todavía?
- ¿Qué señal del sistema continúa premiando la manera anterior de trabajar?
Fuentes consultadas
- McKinsey & Company (2021). Losing from day one: why even successful transformations fall short.
- McKinsey & Company (2021). How many people are really needed in a transformation?
- McKinsey & Company (2024). Going all in: why employee will can make or break transformations.
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