Una organización puede renovar sus valores, lanzar una campaña y reunir a sus líderes para hablar de la cultura deseada. Sin embargo, si las decisiones, los reconocimientos y las conversaciones permanecen iguales, las personas aprenderán rápidamente que lo nuevo está en las paredes, pero no necesariamente en la vida cotidiana.
La cultura declarada y la cultura experimentada
Los valores expresan una aspiración legítima: cómo queremos relacionarnos, decidir y producir resultados. La cultura, en cambio, se experimenta. Se forma a partir de respuestas concretas: qué sucede cuando alguien cuestiona una decisión, comete un error, colabora con otra área, entrega resultados dañando al equipo o señala un riesgo que nadie desea escuchar.
Por eso, una transformación cultural no comienza preguntando únicamente qué valores queremos. También debe preguntar qué aprende hoy una persona para tener éxito aquí. Esa respuesta revela reglas no escritas: es mejor no contradecir, cada área debe proteger lo suyo, lo urgente desplaza siempre a lo importante, los resultados justifican la forma de alcanzarlos o es más seguro esperar instrucciones.
La cultura se construye mediante señales
Las decisiones de los líderes son señales. También lo son los indicadores, los incentivos, las promociones, las historias que se cuentan y las conductas que se dejan pasar. Cuando estas señales son consistentes, las personas comprenden qué se espera realmente. Cuando se contradicen, prevalece la señal que tiene consecuencias más concretas.
Supongamos que una empresa declara la colaboración como valor, pero sus metas se asignan por áreas sin objetivos compartidos. Cada gerente es evaluado por optimizar su propio resultado y las reuniones se utilizan para defender posiciones. El problema no es que las personas no comprendan la palabra colaboración. El sistema les ha enseñado que colaborar puede tener un costo.
Tres errores frecuentes
- Convertir la cultura en comunicación. Comunicar es necesario, pero una narrativa no reemplaza la experiencia. Si el relato promete algo que las personas no viven, puede aumentar el escepticismo.
- Delegarla a Gestión Humana. Esta área puede facilitar el proceso, pero la cultura se produce en las decisiones operativas, comerciales y financieras, especialmente en las de los líderes.
- Intentar cambiar demasiadas conductas. Una lista extensa diluye la atención. Es preferible identificar pocas conductas críticas, conectadas con desafíos estratégicos y observables en el trabajo.
De los valores a las escenas reales
Para que un valor oriente la acción debe traducirse en escenas. Si hablamos de confianza, ¿qué hace un jefe cuando recibe una mala noticia? Si hablamos de agilidad, ¿qué decisiones pueden tomarse sin escalar? Si hablamos de hacer lo correcto, ¿qué sucede cuando cumplir una meta exige comprometer una práctica importante? Las escenas permiten distinguir entre una palabra atractiva y una expectativa conductual.
McKinsey ha destacado la importancia de generar apropiación y de intervenir tanto comportamientos como sistemas para transformar la cultura. Esta mirada coincide con algo que observamos con frecuencia: pedir una nueva conducta sin modificar las condiciones que sostienen la anterior produce esfuerzos breves, pero no una transformación.
Una ruta práctica
- Escuchar la cultura actual: recoger historias, decisiones críticas y contradicciones percibidas.
- Vincular la cultura con la estrategia: definir qué patrones ayudan o dificultan el futuro que la organización busca.
- Elegir conductas críticas: describir lo que debe comenzar, fortalecerse y dejar de tolerarse.
- Alinear señales: revisar metas, reuniones, reconocimiento, selección, promoción y rendición de cuentas.
- Observar y aprender: verificar cómo se interpretan los cambios y corregir inconsistencias.
Tres preguntas para la organización
- ¿Qué conductas reciben reconocimiento real, aunque no aparezcan en nuestros valores?
- ¿Qué comportamiento contrario a la cultura deseada seguimos tolerando por los resultados que produce?
- ¿Qué sistema o decisión debe cambiar para que la conducta esperada sea posible y creíble?
Fuentes consultadas
- McKinsey & Company (2024). Five bold moves to quickly transform your organization’s culture.
- McKinsey & Company (2022). The science behind transformations: sustaining value after implementation.
Sobre Synapsis
Acompañamos a organizaciones y equipos a comprender el problema que necesitan resolver y a diseñar intervenciones conectadas con su realidad, su estrategia y las conductas que desean transformar.